Development Center

Ziele

  • Das Hauptziel eines Development Centers besteht in der Identifikation von Stärken und Schwächen sowie des (Führungs-)Potentials interner Führungskräfte oder Fachkräfte. Das Verfahren wird daher oft als Coaching-Instrument genutzt. Die Fähigkeiten einer Person sollen im Hinblick auf aktuelle oder zukünftige Anforderungen der ausgeschriebenen Position überprüft werden, um darauf aufbauend Empfehlungen zur persönlichen Weiterentwicklung entwickeln zu können.
  • Als gesondertes Ziel kann die Erfassung der Lernbereitschaft als Indikator des Potentials angesehen werden.
  • Zusätzlich kann das Development Center als Bindungsmaßnahme von Führungskräften angesehen werden. Hierdurch wird die Loyalität zum Unternehmen gestärkt.

Durchführung / Inhalte:

Wir haben gute Erfahrung mit Individualverfahren gemacht. Diese haben bei den Beteiligten eine hohe Akzeptanz und liefern diagnostisch-inhaltlich klare Ergebnisse. Daher schlagen wir ganz- bzw. halbtägige Verfahren (je nach Umfang der Fragestellung) je Person vor. Wir empfehlen im Verfahren ausschließlich externe Beobachter einzusetzen, um interne Einflüsse des beauftragenden Unternehmens auszuschließen. Dadurch erhöht sich die soziale Validität.

Alle Beobachtungen und Einschätzungen des gezeigten und beschrieben Verhaltens des Kandidaten werden vor dem Hintergrund eines vorher definierten Anforderungsprofils eingeschätzt. Dieses Anforderungsprofil ist so nah wie möglich an den kritischen Erfolgsfaktoren zur erfolgreichen Ausgestaltung der Position formuliert. Ein beispielhaftes Anforderungsprofil finden Sie im Folgenden:



Beispielprofil

Beispielprofil

Basierend auf dem Anforderungsprofil werden dem/ der Kandidaten/ Kandidatin Situationen angeboten, in denen er/ sie das geforderte Verhalten zeigen kann. Um eine möglichst objektive und fehlertolerante Einschätzung zu erhalten, werden die einzelnen Kompetenzen (z.B. Durchsetzungsfähigkeit) in mehreren Situationen bzw. Arbeitsproben beobachtet. Diese praktischen Arbeitsproben bilden die zukünftige Arbeitswelt eines Managers/ einer Führungskraft ab, erfassen dadurch Kompetenzen des/ der Kandidaten/ Kandidatin im Abgleich der Anforderungen der Position.

Nach jeder Sequenz (unternehmerische Übungen, Rollensimulationen, Interviews) findet eine kurze Beobachterkonferenz statt. Dadurch werden die Beobachtungen zeitnah fixiert, so dass mögliche subjektive Wahrnehmungsverzerrungen der BeobachterInnen verringert werden. Die Ergebnisse werden den KandidatInnen zum Abschluss des Tages in Form von Stärken und Schwächen und mit Schritten zur weiteren Entwicklung mitgeteilt. So hat der einzelne Kandidat/ die einzelne Kandidatin einen unmittelbaren Nutzen vom Verfahren, spezifische Umsetzungsschritte der Weiterentwicklung können direkt  eingeleitet werden.

Zur Erfassung der Lernbereitschaft wird dem/ der TeilnehmerIn während des Verfahrens Rückmeldung gegeben, um eine Verhaltensänderung in einer folgenden Situation beobachten zu können. Zusätzlich wird die Selbstreflektion durch eine Videoanalyse verstärkt.



Beispielhafter Zeitplan

Einen beispielhaften Zeitplan können sich Startet den Datei-Downloadhier detailiert anschauen.
(PDF-Datei, 18 KB)



Inhaltliche Beispielübung

Mitarbeitergespräch

Sie sind in der Rolle eines Betriebsleiters eines produzierenden Unternehmens. In der Rolle des Betriebsleiters sind Ihnen folgende Abteilungen unterstellt. Montage, Produktion sowie der Versand. Des Weiteren sind Sie in übergeordnete Projekte involviert, z.B. in einen Qualitätszirkel.

In dieser Rolle ist nun die Aufgabe, ein Mitarbeitergespräch mit einem Ihrer Führungskräfte, Herrn Müller dem Produktionsleiter, zu führen. Die Aufgabe im Rahmen dieses Mitarbeitergesprächs besteht darin, dem Mitarbeiter einerseits Rückmeldung zur Arbeitsleistung zu kommunizieren sowie ihn für die weitere Zusammenarbeit zu motivieren. Dabei wird darauf geachtet werden, wie Sie auf der sachlichen als auch auf der menschlichen Ebene das Gespräch gestalten, wie Sie Ihre Rückmeldung an den Mitarbeiter adressieren, als auch ihn in Lösungen für die Problemthemen einbeziehen und wie es Ihnen gelingt, konkrete Verbesserungsvereinbarungen vorzunehmen.

Informationen zu dem Mitarbeiter

Herr Müller ist 45 Jahre alt, ledig und im örtlichen Musikverein im Vorstand aktiv. Er  arbeitet seit seiner Ausbildung im Unternehmen. Herr Müller zeichnet sich durch absolute Korrektheit und Verlässlichkeit aus. Die Schichtplanung sowie die Werkzeugplanung wurden von ihm immer vorausschauend und zur Zufriedenheit aller durchgeführt.

Aus Ihrer Sicht sieht sich Herr Müller jedoch immer noch zu stark in seiner alten Meisterrolle und nimmt zu wenig die Rolle des Produktionsleiters an, zeigt in dieser wenig Initiative, Verbesserungen voranzutreiben. Dies machen Sie daran fest, dass es Herrn Müller wenig gelungen ist, sich mit den Marktveränderungen der letzten Jahre vertraut zu machen.


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